Beszélgetésünkre készülve megkérdeztem a kollégáit, mit kell és érdemes tudnom önről és a pályájáról? Azon túlmenően, hogy mindenki elismeréssel beszélt szakmai kvalitásairól, többen megjegyezték azt is, életútja kifejezetten jó példa arra, hogy egy hosszabb külföldi munkavállalás után is érdemes visszatérni, hisz lehet karriert csinálni itthon is.

Nekem erről most spontán az jut az eszembe, nagyon sajnálom, hogy nem sikerült Pécsen befejezni azt, amiért anno hazajöttem és amit ott, az egyetem Transzlációs Medicina Intézet égisze alatt elkezdtünk. Tulajdonképpen kifejezetten Hegyi Péter professzor úr által vizionált jövő miatt jöttem haza. Ám bizonyára túl gyors tempóban, túlzottan nagy léptékkel haladtunk előre…

Túl nagy volt a kontraszt?

Nem akarom minősíteni, ami történt, de az biztos, hogy az általunk felállított mérce sokak számára irritáló lehetett.

De ez nem csak Pécsre igaz, ezzel számolhatott volna, mikor úgy döntött, visszajön az Egyesült Királyságból. Sokaknak pont az ön által említett jelenség miatt eszükbe sem jut visszatérni az egészségügy feudális viszonyai közé. Tulajdonképpen miért ment el?

Amikor 2010 és 2011 fordulóján úgy döntöttünk a feleségemmel, hogy elmegyünk, akkor már tíz éve gyakorló orvos voltam, három – belgyógyász, gasztroenterológus és háziorvos – szakvizsgám volt. Próbáltam haladni, elsősorban klinikai vonalon, nem dolgoztam „rossz helyeken” – akkor éppen a Szent János Kórházban –, de úgy éreztem, hogy a karrierem tekintetében elértem a platófázist. Ám ami még ennél is rosszabb volt, hogy jött az ingatlanválság, nekünk meg volt egy jelentős mértékű ingatlanhitelünk. Mindez összeadódott. Nagyon nehéz szituáció volt, feleségem, aki szájsebész, éppen várandós volt a második gyerekünkkel, az első kislányunk akkor csak két és fél esztendős volt. De anyagi szempontok miatt nem volt mérlegelési lehetőségünk, egy út volt csak, csomagoltunk.

Először csak én mentem ki Angliába, és ott egy teljesen más világba csöppentem. Mindenki szakmai ajánlások és protokollok szerint gyógyította a betegeket. Komoly és szigorú szabályok mentén zajlott a betegek felvétele, elhelyezése, nagyon szigorúan szabályozottak voltak a betegutak – először csak ámultam, hogy milyen professzionális rendszer működik.

Én akkor és ott teljesen alkalmatlan voltam arra, hogy egy ilyen komplex rendszerben dolgozzak, főként úgy, hogy itthon ahhoz szoktattak hozzá, hogy oldjak meg mindent magam.

Az első sokkhatás után nagyon gyorsan felmértem a rendszer előnyeit. Nagyon tetszett a profizmus, mindenre van/volt egy közös akaraton és felelősségen alapuló megoldás. Ha észleltünk egy olyan problémát, amelyet addig nem tapasztaltunk, akkor elemeztük és közösen kialakítottunk rá egy új rendszert, eljárásrendet.

Amikor munkát kerestem, „találomra” egy olyan kórházat választottam, amelyikről azt feltételeztem, hogy a szakmai képzettségem okán nem jelent majd kihívást, reméltem, talán én is tudok majd tanulni valamit. Ám azzal szembesültem, hogy csak tanulni tudok. Három szakvizsgával rá kellett ébrednem, hogy ugyan a megszerzett kompetenciáim nem voltak rosszak, de egy ilyen rendszerben, ahol nagyon összetett, sokrétű betegellátás zajlott, az én tudásom ehhez hézagos volt. Pedig itthon gasztroenterológusként dolgoztam, sok endoszkópos és ultrahangvizsgálat volt a hátam mögött, a hepatológiára specializálódtam, és komoly fekvőbeteg-ellátási tapasztalattal is rendelkeztem.

Mennyi időn belül tudta pótolni a hiányosságait?

Bármennyire is nehéz volt, a már említett pozitív tapasztalatok rendkívül motiválttá tettek. Azt mondtam magamnak, akármennyi munka, kínlódás árán is, adaptálódnom kell a rendszerhez, akármilyen nehéz is, de végig kell csinálnom! A szabályozottság és az a rendkívül profi hozzáállás nagyon inspirált! Gondolja el, a magyarországi viszonyok után milyen érzés megélni azt, hogy nincs paraszolvencia, nem káromkodik senki, az orvosok és a nővérek kulturáltan beszélnek egymással, a hivatásuknak van becsülete, és a legfőbb közös célért dolgozik mindenki, a betegekért.

A betegek hozzáállása is rendkívül mértékben eltér az itthon tapasztaltaktól. Engem egyszerűen lehengerelt az a világ. Nagyon tetszett, hogy lehet ezt ennyire klasszul is csinálni, és nem csak úgy, hogy állandóan rohanok, csörög a telefon a zsebemben, és akkor is kapok egy feladatot, amikor már sem időm, sem energiám nincs arra, hogy megoldjam azt?! Ott minden a rendelkezésemre állt ahhoz, hogy tegyem és jól tegyem a dolgom. A gyógyítás minden folyamatát protokollok szabályozzák, melyek az intraneten keresztül könnyen elérhetők. Terápiás algoritmus mentén ellenőrizni tudom, vajon minden szükséges vizsgálatot elvégeztem, kiírtam-e. De nem csak „kézbe adták” az útmutatót, ellenőrizték is, valóban aszerint dolgozunk-e. Én például félévente szembesültem az endoszkópos laborban a munkám minőségével.

Nyilván nem lehet egyszerre mindent mérni egy kórházban, de van néhány olyan minőségi mutató, mely képet ad arról, vajon az adott intézmény jól működik-e vagy nem – ezeket pedig folyamatosan ellenőrizték.

Ilyen volt például a sürgősségi betegellátó osztályok esetében az ellátás idejének mérése. Előírás, hogy az azonnali ellátásra szorulók 90 százalékát 4 órán belül el kell látni a sürgősségi osztályokon. Ez napi szintű monitorozást jelent, Angliában „szégyenlistára” kerül az az egység, aki ebben rosszul teljesít.

Mindemellett az is nagyon irigylésre méltó, hogy Angliában minden feladatnak van „gazdája”, amikor beérkezett egy beteg, tudtuk, kinek a dolga felvenni, kinek az, hogy helyet csináljon számára, ki felügyeli majd a transzfúziót. Minden folyamatra volt egy dedikált személy, nekem orvosként kizárólag orvosi feladatokat kell végeznem.

Többen vannak vagy jobban szervezettek?

Mindkettő. Sokkal többen vannak, sokkal! Annak a kórháznak, ahol dolgoztam, a Royal Bournemouth Hospitalnak, a Szent János Kórházhoz hasonlóan, ötszáz aktív ágya volt. Műszakonként a három úgynevezett „bed managernek” az volt a feladata, hogy kövessék nyomon, hol van, hol nincs szabad ágy, és hogy a sürgősségire beérkező betegeket hogyan lehet a lehető legoptimálisabb módon „mozgatni” az intézményen belül, annak érdekében, hogy mindenki a legjobb ellátást kaphassa meg. A kórházban volt több olyan szakember, akik arról gondoskodtak, hogy a fekvőbeteg-ellátást követően – amennyiben szükség volt rá – megszervezzék a betegek otthoni gyógyulásához szükséges házi ápolási szolgálatot, gyógytornászt, vagy szükség esetén találjanak megfelelő szociális otthont a rászorulónak.

Az, hogy az egészségügyben tapasztalható általános humánerőforrás-krízis nem okoz feltétlen ellátási gondokokat, nem véletlen, ugyanis minden szakterületre (orvosi és nővéri vonalon is) kitűnő életpályamodellek vannak. Vegyük a nővérképzési rendszerüket, mely egyébként kiváló. Ha elvégzed az iskolát, világosan láthatod, hogy milyen lehetőségeid vannak, a karriered főnővérhelyettesként, főnővérként képzeled el, vagy elindulsz egy speciális irányba, pld. lehetsz IBD-nővér, vagy szakosodhatsz a hepatológia területére is. Utóbbi területen például 5-6 speciális „májnővér” dolgozik a kórházban, és a kompetenciáik okán olyan mennyiségű májbeteget láttak el, mint amennyit Magyarországon csak kétszer annyi orvos.

A szakdolgozók nagyon komoly tudással rendelkeznek, és az életpályamodell vonzóvá és kiszámíthatóvá teszi számukra a jövőt. Mindezeken túl a bérkülönbség is hatalmas, itthon ez bántóan fájó és gyenge pontja a rendszernek az, ráadásul az orvosok fizetésének rendezése növelte az orvosok és szakdolgozók közötti bérfeszültséget, ami nem használt az ápolói szakma ön- és megbecsülésének sem.

Az orvosokén viszont jelentősen javított…

Igen, de ez sajnos generál egy feszültséget az orvosok és a szakdolgozók között. A jelentős orvosi béremelés egyébként hoz majd magával egy csomó jó dolgot. Amikor én kimentem, akkor még javában dúlt itthon a „paraszolvencialáz”, ez most olyan, mintha újra levegőt kapnál. Legalább mostantól a hálapénz nem torzítja a rendszert.

Vagy mégis, hisz ezzel az egyetlen „teljesítményfokozó” is eltűnt. Miért akarna többet és többet operálni az orvos, ezzel párhuzamosan az intézmények is bázisfinanszírozás alapján működnek – senki nem érdekelt a műtétszámok emelésében… Ráadásul permanens szakdolgozói létszámhiánnyal küszködik az ellátórendszer. Félre ne értsen, nem a paraszolvenciát sírom vissza.

Ne tévedjünk, a „paraszolvenciában tobzódó” szakmák esetében korábban a jelenlegi megemelt fizetés többszörösét is meg lehetett keresni. Ezekben a szakmákban az ön által felvetett tény valóban problémát jelent, de a hálapénz kiiktatásának akkor is több az előnye, mint a hátránya. Angliában az állami szektorban egy kardiológus, egy sebész, egy infektológus vagy egy gasztroenterológus is ugyanannyit keres. Nincsenek az orvostársadalmon belül olyan nagy különbözőségek, mint itt voltak. Magyarországon bántóan rossz volt látni az úgynevezett orvosbárókat, akik bizonyos szakmák csúcsán ülve „arattak”. Most ez megszűnik. Biztos, hogy az orvostársadalomnak az attitűdjén, hozzáállásán változtatni kell. Évekre lesz szükség, hogy kiforrja magát a rendszer. Ám ha már erről beszélünk, rendkívül fontos lenne az is, hogy a politika irányába is másféleképpen kommunikáljunk. Angliában a törvényhozók és a politikai szereplők nem tudtak „csak úgy erőből” lenyomni bármit a szakma torkán.

Ott elképzelhetetlen, hogy ne lehessen hozzászólni, ne kelljen előtte hosszasan konzultálni a szakmával, hogy miként menjen végbe egy-egy rendszerszintű változtatás.

Mondok egy példát, legutóbb óriási vitát váltott ki az alkohol minimum árának szabályozása, nagyon-nagyon forrongó téma volt. Három kiemelten fontos és nagy lobbierejű egészségügyi szervezet folyamatosan állást foglalt a kormánnyal szemben, mert ha olcsón értékesítik a szeszes italokat, akkor annyi májbeteg lesz, amennyit az ellátórendszer nem bír ellátni. Így sikerült érvényesíteni az egészségügyi ellátók érdekeit. A különféle orvosszakmai szervezetek kormányzati szintű döntéseket tudnak és próbálnak is befolyásolni.

Vagyis az Egyesült Királyságban a szakmák komolyan veszik magukat, vélhetően ezért is erősek.

Igen, ez így van. Ha azt kérdezi, hogy személy szerint én miért nem verem hangosabban itthon a tam-tamot egy-egy kérdés kapcsán, akkor nem tudok rá válaszolni. A gasztroenterológia érdekérvényesítő képessége egyébként is különösen rossz, főként, ha a kardiológiával vetjük össze.

Ez önökön is múlik, talán végre öntudatra ébredhetnének. Minden adott hozzá.

Nincs egység a szakmán belül, nagyon megosztottak vagyunk. Én egy speciális szemszögből látom a dolgokat, hisz Hegyi Péter dinamikájához, intenzitásához, és az ő nagy ívű stratégiájához, vízióihoz szoktam hozzá – ezért is érzem magam mindennap jól a bőrömben. Ám ez a lendület nem mindenki számára tetsző, de erről már beszéltünk. Most hoztunk létre a Semmelweis Egyetem égisze alatt egy pankreászbetegségekre specializálódott központot, és még a Magyar Gasztroenterológiai Társaságon belül sem kaptuk meg a teljes támogatást, pedig számos tanulmánnyal alá tudjuk támasztani egy hasnyálmirigy-betegségeket ellátó centrum szükségességét.

Miért is?

Mert érdekeket sért. Annyit sikerült elérni, hogy az indulásunkról beszámoljon a társaság, de ehhez számos kört kellett futni, újra és újra átfogalmazni a hír szövegét. A háttérben jó páran elmondták, hogy attól tartanak, ha mi központként aposztrofáljuk magunkat, akkor „elveszíthetik a pácienseiket”. Sajnos Magyarországon annyi hasnyálmirigybeteg van, hogy nem győzzük, néhány hónapja indultunk, és már most a kapacitásunkat majdnem teljes egészében kihasználjuk.

Mindeközben le tudtunk tenni egy nagyon komoly stratégiai tervet az asztalra, mely világosan részletezi a következő 20 éves fejlesztési terveinket. Ebben az anyagban jól látható, hogy ezen a szakterületen milyen kiválóan szerepelünk a nemzetközi megmérettetésben! Hegyi Péter szokta mondani, hogy talán épp az a baj, hogy mi egyfolytában a Bajnokok Ligájára koncentrálunk, és ezért nem fókuszálunk a hazai pályára.

A nemzetközi porondon való szereplésnek az egyik legfontosabb része a publikáció. A publikációból keletkezik az a „tudományos tőke”, vagyis a tudománymetriai adat, amely pénzre váltható.

A betegellátás fejlesztése szinte kizárólag a tudományos eredményességünkön keresztül valósítható meg, ugyanis csak a nagy pályázatokból befolyó összegeket tudjuk visszaforgatni a betegellátásba. Sajnos a betegellátás állami finanszírozása, jelentős, ugrásszerű fejlődéshez vezető fejlesztésekre, beruházásokra nem elegendő.

A magyarországi egészségügyi rendszerben dolgozó vezető szakemberek zöme képtelen a változtatásra, és alkalmazkodni a folyamatosan változó külső körülményekhez. Nem vagyunk elég felkészültek a nemzetközi tudományos közeg elvárásaihoz, a betegségspektrumokhoz, a társadalmi igények változásához – pedig ez tanítható, tanulható lenne. Nem véletlen, hogy az angliai évek ilyen szempontból is nyomot hagytak bennem. Ez idő alatt olyan igényeim is „kielégültek”, amelyekről nem is tudtam, hogy léteznek. Mikor vezető, konzulensi szerepbe kerültem, a feletteseim azonnal elkezdték firtatni, hogy milyen vezetői képességekkel rendelkezem, milyen irányba kellene vagy szeretném fejleszteni magam. Sajnos ennek szinte semmilyen kultúrája nincs idehaza.

Ne mondja, hogy létezik olyan intézményi felmérésük, „térképük”, mely alapján pontosan tudják, hogy a professzionális működés érdekében, mely területeken vannak vakfoltjaik vezetői készségek és képességek terén?

Van bizony! Mivel a rendszer működtetéséhez szükséges feladatok pontosan meghatározottak és a vezetők között felosztják őket, így ehhez igazítják az intézményi és ebből származtathatóan az egyéni képzési terveket. Teljesen más a szervezeti kultúrájuk. Magyarországon az egyik legnagyobb baj az, hogy az intézmények és az ezen belüli kisebb egységek is legfeljebb csak egy-két évvel előre terveznek, 5−10 éves vagy esetleg hosszú távú tervek nincsenek. Vagy ha van, akkor azok inkább egyéni célok, mint szervezeti tervek.

Pedig egy felelős vezetésnek a szakmai stratégiát támogató HR-stratégiával is rendelkeznie kell(ene), tudnia kell(ene), hogy például az öt év múlva nyugdíjba vonuló kollégáját kivel, hogyan pótolja. Muszáj lenne itthon is előre gondolkodni. Abban, hogy egy szervezetnek hogyan kell, illetve kellene reagálnia egy változásra!

Magyarországon a változtatás kényszere az emberekből és még a szakmai társaságok tagjaiból is leginkább érzelmeket vált ki és nem gondolatokat – ez nagy probléma!

Nekem Anglia kicsit rideg világnak tűnt elsőre, túlbonyolított, túldokumentált, túlbeszélt döntési mechanizmus alapján működő rendszernek tűnt. Körülbelül egy-két év után kezdtem megérteni azt, hogy mennyi előnye van annak, hogy mindent megbeszélünk, mindent leírunk, mindenkinek a szempontját megpróbáljuk figyelembe venni, és hogy a közös döntéseink valós konszenzusokon alapulnak. Pont ez az a folyamat, mely az angliai munkakultúrát jellemzi – talán ez tetszett a legjobban.

Azt hiszem, hogy mi ettől még igen messze járunk. De ha már stratégia – a szakmai stratégia elkészítéséhez kaptak adatokat az államtól?

Igen, terveztünk előre, legalábbis sokkal tudatosabban, mint itthon, de nem szeretném szépíteni, azért gyakran ott is a várólisták hosszúsága vezérelte bizonyos szakterületeknek a fejlesztését. De ha már szakmai kérdésekről beszélünk, akkor van még egy lényeges eltérés: az angoloknál a gyógyítás folyamatában a multidiszciplinaritás jobban érvényesült. A komplexebb, problémásabb pácienseim ügyeit (nem csak az onkológiai eseteket) „elvihettem” egy kerekasztal megbeszélésre. A kollégáimmal hetente találkoztunk, a komplikált esetekről együtt gondolkodtunk. Nem volt tetten érhető az itthon megszokott „én betegem, te beteged” hozzáállás – a mi betegünk volt mindenki.

A diagnosztikai vizsgálatokat beosztásunk szerint végeztük, a szabályozott, szigorú protokoll szerinti, magas standardokra épülő követelmények miatt senki sem kételkedett kollégája szakértelmében, a munkája minőségében. Az orvosok mellett egy hihetetlen komoly apparátus dolgozott azért, hogy a betegek a legjobb ellátást kapják. Például a hepatológiai ellátást három szakorvos és hat úgynevezett „Liver Nurse” biztosította a kórházban, a rendszeres kontrollra visszajáró betegek kétharmadát ezek a speciális képzettséggel rendelkező nővérek nézték meg – ugyanis egy helyesen beállított terápia esetében nincs szükség orvosi beavatkozásra. Ugyanígy működött az IBD-s betegek ellátása is, egy időben rendelt három IBD-s szakorvos, három „IBD specialist nurse” és egy IBD-sebész. Ha gond volt a terápiával, a nővérek jelezték az orvosok felé. Megjegyzem, volt olyan endoszkópos szakdolgozó (non-medical endoscopist), aki, mire eljöttem, öt év kemény tanulást és sok kompetenciaszint-elérést követően, át tudta venni tőlem a komplex gasztroszkópiás intervenciókat is.

Magyarországon az orvosok nagy energiát fordítanak arra, hogy védjék a kompetenciáik határait.

Saját magukat lövik lábon.

Gondolja, ebben is lesz változás?

Igen, muszáj, hogy legyen. Mi mást kínálhatnánk egy nővérnek, ha életpályamodellben gondolkodunk? Megjegyzem, Angliában az oktatás nagyon gyakorlatias tudást ad, de valójában a nővér karrierje nagy részben függ a talpraesettségétől, az agilitásától. Ott (is) elvéreznek azok, akik nem tudják gyorsan elsajátítani a kompetenciaszinteket. Egyébként ebben a tekintetben (is) óriási problémákkal szembesülök, idehaza sem a szakorvosi, sem pedig a nővéri képesítések nem feltétlen adnak valós kompetenciákat.

Nagy hiba, hogy Magyarországon nem akarunk külön-külön, kisebb részterületekre vonatkozó kompetenciákra adó képzési rendszert működtetni, egyből valami nagy, átfogó komplex területre képezzük csak az embereket.

Mondok egy példát, egy angol IBD-nővérnek külön kell vizsgáznia ahhoz, hogy gyógyszert írhasson fel, ezzel a tudással már nemcsak monitorozhatja a terápiát, hanem bizonyos körülmények között – orvosi felügyelet mellett – például egy gyulladásos bélbeteg betegségének fellángolása esetén változtathat a gyógyszeres terápián is.

Jó, jó, de Magyarországon lesz olyan idő, amikor az orvostársadalom elgondolkodna a gyógyszeres terápia átengedésén?

Képesek lennénk rá.

Azt értem, de van ennek realitása?

Most még nem, de ez majd még alakul. Én azért is örülök nagyon a paraszolvencia eltűnésének, mert az az ilyen típusú változásoknak alapvetően ez volt az egyik kerékkötője. Kérdezte a beszélgetésünk korábbi szakaszában, hogy hogyan lehet ösztönözni az orvosokat a teljesítményre. Egy csomó fiatal van, aki szeretne és tudna lelkesen dolgozni, most, a hálapénz eltűnésével végre ők is lehetőséghez juthatnak. Muszáj meglátni és élni ezzel a lehetőséggel. Nekünk, a vezető pozícióban lévő 45−50-es korosztálynak kell kitalálnunk, milyen legyen a jövő nemzedék orvosa, hogyan teremthetjük, reprodukáljuk önmagunk jobb verzióit.

Sokat beszéltünk példaértékű, jó gyakorlatokról, de biztos volt olyan is, ami nem tetszett, vagy amit nehezen fogadott be.

Egy kicsit sajnáltam a betegeket, Magyarországon sokkal barátságosabb a rendszer a betegek szempontjából – ám ehhez gyorsan hozzá kell tennem, nem mindenki számára. Angliában a beteg nem jut el könnyebben a szakorvosig, nincsenek kerülő, mellékutak – nehéz, szinte lehetetlen előzni egy várólistán.

Ha annyira tetszett minden, akkor miért jött haza?

Mikor kimentem, volt „másfél” gyerekem, az első időben a feleségem itthon maradt, hisz nem volt biztos, hogy meg tudok felelni az elvárásoknak. Miután kiderült, hogy megállom a helyem, utánam jöttek, és végül 6 és fél évet éltünk kint. Amikor úgy döntöttünk, hogy hazajövünk, a legnagyobb gyermekem már kilencéves volt, és már szépen beszélt angolul. Nagyon sok mindent megtanultunk, sokkal többek lettünk az angliai életünk által, ám a feleségemnek az egész idő alatt erős honvágya volt. Tudtuk, ha nem lépünk, akkor a gyerekeink lehet, az unokáink pedig szinte biztos, hogy nem lesznek magyarok.

Egy évig terveztem a hazajövetelt, sejtettem, ha Magyarországon önállóan „beejtőernyőzök” egy kórházi osztályra, ahol korábban nem dolgoztam, nem biztos, hogy bármit is meg tudok változtatni. Márpedig én úgy gondoltam, hogy a kiemelkedő tapasztalatommal és az angliai rendszerismerettel szeretném gazdagítani a hazai ellátórendszert, sok jó dolgot akartam és akarok megvalósítani itthon.

A Pécsi Transzlációs Medicina Intézetre Bajor Judit hívta fel a figyelmem, 2016-ban felhívtam Hegyi Pétert, aki egy rendkívül izgalmas vízióval és stratégiával állt elő. Bennem „lobogott a tűz”, fontos szempont volt a döntésemkor, hogy ha hazajövök, akkor ne álljon le a fejlődésem, nem akartam egy kényelmes középszerbe süllyedni. Szeretek mindig valami újat tanulni, és akkor úgy tűnt, hogy Péternél lehetőséget kapok erre és elsőként megszereztem a PhD fokozatot. Amikor belecseppentem ebbe az egészbe, rájöttem, hogy ez a lehető legjobb közeg, amiből elindulhatok és aminek segítségével haza tudom hozni a jó gyakorlatokat és megvalósíthatom az elképzeléseimet. Az említett pankreászrészleg indulását négy hónapon keresztül szerveztük a kollégáimmal, mely jelenleg 25 ágyon működik a Semmelweis Egyetemen. Van egy új csapatunk, új szervezeti kultúrát igyekszünk meghonosítani. Tudjuk, hogy sokan kételkednek bennünk, de ez nem baj! Részben ez is erőt ad ahhoz, hogy bebizonyítsuk – lehet másképp, sőt, csak másképp lehet hatékonyabb, magasabb színvonalú tudományos kutatásokra alapozott, gyors visszacsatolást lehetővé tévő, a betegek érdekét szem előtt tartó ellátást kínálni.