A “Generációs különbségek – hatások és ellenhatások” cikkünk és témát taglaló, Hegyi Péter professzor úrral készült interjú apropóján igyekeztünk a munkaerőpiacon jelen lévő valamennyi generáció képviselőjét megszólítani. Interjúalanyainkat megkérdeztük arról, mit gondolnak, karrierépítés szempontjából mi a különbség az a generációk között, miben különböznek egymástól? Mi motiválja az egyes korosztályokat, milyen elveket és szempontokat mérlegelnek egy-egy döntés meghozatalakor, van-e ebben különbség? Milyen morális elvek, értékek mentén élik mindennapjaikat, gyakorolják hivatásukat? Mit gondolnak, a fiatalabb generáció mi az, amit „hordoz, megőriz”, mi az, amit elvet ezekből? Vezetőként miként tudják az eltérő igényű, összetételű, adottságú generációkat együttesen motiválni úgy, hogy az egyensúly az osztályon/ intézményben fenntartható legyen? Van-e olyan készség és képesség, melyet „irigyelnek” más generációktól?

Számtalan kérdés, sok érdekes szempont és megközelítés.

GONDOLATOK A GENERÁCIÓVÁLTÁSRÓL

Születünk, élünk és meghalunk. E nagy törvény alól nincs kivétel. Az egyén meghal, de mégsem hal meg, mert tapasztalata, tudása társadalmi szinten itt marad. Ez az alapja az emberiség, és ezen belül az orvostudomány fejlődésének. Persze vannak örök dolgok, amelyek a tárgyi tudás haladása mellett generációról generációra változatlanul megmaradnak, illetve meg kellene, hogy maradjanak.

Az orvoslás, mint mesterség, mint szakma, mint hivatás erkölcsi alapokon nyugszik. A tanítókat s a mestereket általában és rendesen nagy tisztelet övezi, bár a mai szabados világban sok ellenpéldát látunk. Az orvosok számára ma is érvényes a több mint 2500 évvel ezelőtti tanítás, a hippokratészi eskü, amely a tanúhívás után azzal kezdődik, hogy „…tanáromat, akitől e tudományt tanultam, úgy fogom tisztelni, mint szüleimet, vagyonomat megosztom vele, s ha rászorul, tartozásomat lerovom; utódait testvéreimnek tekintem, oktatom őket ebben a tudományban, ha erre szentelik magukat, mégpedig díjtalanul; továbbá az orvosi tudományt áthagyományozom fiaimra és azokra, akik az orvosi esküt leteszik, másokra azonban nem.”

Az orvostanhallgatók a tanulmányok kezdetén, az orvosok a diploma átvétele előtt mondanak esküt. Kár, hogy a mai négy magyar orvosi egyetem közül csak egy őrizte meg a hűséget az eredetihez: „…Azokat, akik engem az orvosi tudományra megtanítottak, mestereimnek tekintem, irántuk mindenkor hálát és tiszteletet tanúsítok. Orvosi tudásomat és tapasztalataimat a jövendő orvosnemzedékeknek továbbadom.”

A generációváltás divatos téma. Kétségtelen, hogy vannak nagy határvonalak, események, például forradalmak, háborúk, felfedezések, amelyek után megváltozik nemcsak a régiek, hanem főleg az újonnan születettek tudása és világlátása. Ez sokszor konfliktusokhoz vezet. Az orvoslásban a fő cél a beteg ember, s ezen keresztül a társadalom gyógyítása, egészségének megőrzése. Nagy szerencse, hogy itt találkozik az egyéni érdek és a társadalmi elvárás, az orvosi ismeretek folyamatos bővítése, a CME, a continuing medical education.

Én igen szerencsés embernek tartom magamat, mert igazi nagy mesterektől, orvos egyéniségektől tanulhattam. Orvostanhallgató koromban megragadott Szentágothai János hatalmas tudása, színes, szuggesztív egyénisége, széles körű műveltsége. Nagy élvezettel hallgattam a neurológus Horányi Béla lebilincselő, irodalmi idézetekkel színesített előadásait, akinek volt bátorsága a kötelező tananyagon túllépni. A diploma megszerzése óta a Korányi Sándor örökségét őrző I. Sz. Belgyógyászati Klinikán Magyar Imre professzortól a beteg ember holisztikus megközelítését, szeretetét, Holló Istvántól a természettudományos egzaktságra való törekvés szemléletét és a világhírű, itthon jócskán mellőzött Kelemen Endrétől a szakmai alaposság mellett a nyitott gondolkodást, az újra való fogékonyságot tanulhattam.

A tanultakat igyekeztem és most is igyekszem az orvostanhallgatóknak, a következő generációnak átadni. Ez sok örömet okoz, és a tanítványok hálája néha elérzékenyít. Persze a tágan értelmezett tudás átadása, átvétele mindig kétoldalú. Hazudnék, ha nem látnám, hogy a mai orvostanhallgatók, fiatal kollégák milyen kísértéseknek, csábításnak vannak kitéve. Németországban orvoshiány van. Nem azért, mert rosszul tervezték meg az orvosképzést, hanem mert sok végzett orvos a tengerentúlra megy. Az ő üres helyükre keletről, így Magyarországról sokan mennek, de sokan meg sem állnak, hanem tovább vagy egyenesen ők is a nagy vízen túlra mennek.

Régen is sok orvos ment „Nyugatra” tanulni, világot látni, de többségük igyekezett visszatérni és a szerzett tudást itthon kamatoztatni. Félek, hogy a mostani fiatalok nem érzik azt, hogy tartoznának a szülőknek, a mestereknek, az ő tanulásukat lehetővé tevő iskolának, az országnak, kissé fellengzősen mondva, a hazának. Igaz, látni kell, hogy a világ kitágult, a határok eltűntek, s természetes folyamat zajlik. A dolog másik oldala, hogy a kint dolgozó orvosok többsége elismerést hoz a magyar orvosi oktatásnak, amire büszkék lehetünk.

A fentieket jól illusztrálja, hogy öt tudományos minősítést szerzett tanítványom, akiknek témavezetője és – szerénytelenség nélkül mondhatom − mestere voltam, külföldön is megállják a helyüket, könnyedén tették le a szigorú vizsgákat, és igen sikeresek. Mindig örömmel hallok felőlük, de nem hiszem, hogy visszatérnének. Nem hallgathatom el, hogy a generációk egymásra hatása kölcsönös. Sok dologban a fiatalok előbbre vannak, ami a kor és nem csak az életkor természetéből adódik. Nagy öröm, amikor a fiataloktól tanulhatunk. Ez kötelesség, és alapja a harmonikus együttműködésnek, ami végül a betegek javát, az életet szolgálja.

A generációváltásra fel lehet és fel is kell készülni. De utódokat nem lehet kinevelni, azok kinevelődnek.

A mi generációnk feladata, hogy megtaláljuk a tehetségeket, hogy felébresszük az igényességre való törekvést, hogy egyengessük az utat, hogy adjunk pozitív példát, ugyanakkor persze hagyjuk meg azokat az akadályokat, kihívásokat, amelyek megoldása edzést jelent a nagy feladatok elvégzéséhez. Régi igazság, hogy teher alatt nő a pálma. Hát a mai fiataloknak bőven jut a teherből, de hiszem, hogy méltón fogják folytatni évszázadok és évezredek örökségét, s ha eljön az idő, ők is teljes szívvel fogják továbbadni azt, amit kaptak, azt, amiért megharcoltak s amire büszkék lehetnek.

„AZ A TEKINTÉLY, AMIT VALAKI NEM SAJÁT JOGÁN ÉR EL, HANEM A POZÍCIÓJA FOLYTÁN »ERŐSZAKOL KI«, AZ SEMMIT SEM ÉR”

Az utánpótlás-nevelés, a generációváltás kérdése kapcsán érdemes végiggondolni, hogy a rendszer szereplői közül kinek mi a feladata, kinek mi a hatásköre, szerepe. A Magyar Gasztroenterológiai Társaság (MGT) a generációváltásért önmagában nagyon keveset. A fókusz az egyetemeken van, a felsőoktatási intézmények dolga és felelőssége, hogy a hivatásuknak megnyerjék a fiatalokat. Ha a saját hivatásunk jövőjére gondolok, akkor oktatóként az első problémának azt látom, ha hagyjuk, a hallgatók ne a helyén kezeljék a belgyógyászatot.

Sajnos a belgyógyászat reputációja nem túl kedvező, a többi tárgyhoz képest a vizsga teljesítése „nem nagy kihívás”, ezért a hallgatók nem túl lelkesek, nem motiváltak, emiatt a gyakorlatok látogatottsága az elvárt szintnél jóval alacsonyabb. Ha beletörődünk ebbe, akkor nagyon kevesen választják majd a gasztroenterológiát, ezt pedig nem engedhetjük meg magunknak. Így különféle technikákkal igyekszünk célt érni, így például tavaly óta azoknak a szegedi hallgatóknak, akik rendszeresen járnak az előadásainkra és ezt követően kitöltenek egy-egy tesztet, nem kell vizsgázniuk. Ezzel a látszólag banális „trükkel” a korábbi 5−10 hallgató helyett ma már 100−200 fiatal állandó résztvevője az előadásainknak, legnagyobb örömömre közülük a héten hárman jelezték, hogy a gasztroenterológia irányába mennek tovább.

A másik jelentős probléma, melyre szintén nincs ráhatása az MGT-nek, hogy a szakképzett orvosok eltűnnek a rendszerből. Ma nagyjából annyi végzett rezidens lép a rendszerbe, mint amennyi szakorvos távozik. Ez valamennyi terület számára óriási teher. Pont a beszélgetésünk napján vettem részt a szakorvos- és rezidensképzés átalakításáról szóló megbeszélésen, ahová az illetékesek a szakmai kollégium tagozatvezetőit hívták meg. Másfél órán át beszélgettünk olyan alapvetésekről, melyeket már régóta tudunk, így például, hogy a képzés idejét csökkenteni kell, fontos a minőségi mutatók életbe léptetése stb… A végén a résztvevők egy jelentős része elégedetten dőlt hátra, muszáj volt szót kérnem és jelezni: ezek a tervek nem elegendők ahhoz, hogy a hiányzó létszámot pótoljuk, nem látjuk, ki mit tesz azért, hogy a betegellátás napi szintjén humánerőforrás-krízissel küszködő hiányszakmák gondjai rendeződjenek.

Úgy gondolom, hogy ahhoz, hogy utánpótlásról, generációváltásról beszéljünk, és tervezhessünk, szükség lenne néhány adatra, de ilyenek nem állnak rendelkezésre! Az MGT elnökeként megpróbáltam alapvető információkhoz jutni, de sajnos nem túl nagy sikerrel.

Ma tulajdonképpen azt sem tudjuk, hogy hány gasztroenterológus dolgozik aktívan – generációs adatokról, a köz- és a magánszektor arányának ismeretéről kár is álmodozni. Adatok nélkül tervezni sem lehet, pedig fontos lenne tiszta képet látnunk – gondoljunk csak a licencvizsgákra, melyek alapvetően elengedhetetlenek az egyre specializáltabb tudást igénylő ellátás garantálásához. Ma a gasztroenterológia területén belül két nagy irányt különböztetünk meg, az egyik a gyulladásos bélbetegek ellátása köré szerveződő munka – ezen a szakterületen rövid időn belül „felfoghatatlan” mennyiségű információ, gyógyszer jelenik meg rendszeresen. A hivatásunk másik nagy ága a sebészet – ezek a gasztroenterológusok tulajdonképpen endoszkópos sebészekké váltak. Mindkét szakterület szerteágazó ismereteket kíván, komoly erőfeszítést, alaposan végiggondolt képzési és továbbképzési rendszert igényel, hisz nagyon nehéz folyamatos, szisztematikus adatgyűjtés, adatfeldolgozás nélkül követni a szakma újdonságait – az MGT-nek az utánpótlás és a szakma jövője terén itt lehet és van is feladata.

Én gyakorlatilag a PhD megszerzése óta, 15-16 éve oktatok, azok a tanítványaim, akikre hatást tudtam gyakorolni, büszkeséggel töltenek el, szerencsére vannak jó páran. Nem hiszek abban, hogy a különféle generációk eltérő szemlélete hatással lenne arra, hogy ki milyen orvossá válik. Én az egyéni teljesítményben, hozzáállásban hiszek, ha valaki lelkiismeretes és megvan benne az alázat, akkor legyen bármilyen életkorú is, az jó orvos lesz. Ahogy a mi időnkben, úgy ma is vannak nagyon lelkesek, akik tényleg mindent feláldoznak, hogy elérjék azt, amit szeretnének. Ám vannak olyanok is, akik az elengedhetetlen minimumot hozzák…

Vezetőként nem vagyok híve a poroszos iskolának, az a tekintély, amit valaki nem saját jogán ér el, hanem a pozíciója folytán „erőszakol ki”, az semmit sem ér – a lehetőségekkel lehet élni, de visszaélni is. Az nyilván jólesik az embernek, ha a fiatalok elismerik a teljesítményét, ez pedig olyan tekintélyt eredményez, mely segíthet a hétköznapokon, és jó érzéssel töltheti el az embert.

Személy szerint nem nagyon emlékszem olyan kudarcra, ami miatt esetleg át kellene gondolnom a kollégáimmal, tanítványaimmal kapcsolatos hozzáállásomat. Ami inkább problémát jelent, hogy az orvosi társadalom elnőiesedett, sajnos a nők közötti konfliktusokat férfiként nem mindig tudom megfelelően kezelni, de ezen a területen is igyekszem fejlődni.

Természetesen ha generációváltásról beszélünk, megkerülhetetlen a kérdés, hogy gondolkodom-e azon, hogy majd kinek adom át a stafétabotot. Jelenleg a gasztroenterológia a belgyógyászaton belül keresi a helyét. Azon már lassan túlvagyunk, hogy a gasztroenterológia vezesse a belgyógyászatot, de most úgy tűnik, hogy lassan az egységes gasztroenterológia is megkérdőjeleződik. Innentől kezdve pedig nehéz tervezni, hisz fogalmam sincs, hogy mondjuk tíz év múlva hová lyukadunk ki. Így én most a szakma jövője érdekében egyelőre csapatot építek, igyekszem eltérő képességű, sokféle terület felé nyitott és a hivatásunk iránt elkötelezett fiatalt motiválni, inspirálni, „pályán tartani”. És mindeközben figyelek, ha kell, majd lépek, hiszem, hogy lesz kikből válogatnom!

„SOHA NEM ÉRTEM AZOKAT A VEZETŐKET, AKIK SZERINT MINDENKI PÓTOLHATÓ”

Húsz éve vezetek egy gasztroenterológiai profilú belgyógyászati osztályt, ez idő alatt nagyon sok változást megéltem, több évtizedes osztályvezetői tapasztalatom lehetőséget ad arra, hogy a különféle generációk karrieréletútját összehasonlítva reális képet kaphassunk. Az jól látszik, hogy a humánerőforrás-menedzsment terén elkerülhetetlen a paradigmaváltás, mivel a most munkaerőpiacra lépő, lépett fiatal orvosnemzedék újfajta szemlélettel bír. A korábban megszokottól eltérő elvárásokat fogalmaznak meg mind a munkájuk, hivatásuk, mind pedig a munkaadójuk irányába. Az egészségügyi intézmények élén álló menedzsment, illetve az osztályvezetők többsége már szembesült ezzel a ténnyel, ám ezen túlmenően értenünk és kezelnünk is kell ezt a helyzetet. A fiatalok megtartásához változnunk és változtatnunk kell, a vezetői eszköztárunk szélesítése, új módszerek, új szemlélet elsajátítása nélkülözhetetlen egy sikeres generációváltás lebonyolításához.

Az én generációm (baby boom) tagjaira jellemző a lojalitás, nehezen váltunk, egy vagy legfeljebb két-három intézményben, osztályon töltjük szakmai életünk nagy részét. Az egymás iránti tisztelet, a fegyelem és a kitartás is a korosztályom jellemzője, és van még egy lényeges aspektus: a hierarchia tisztelete.

A mostani fiatal generáció tagjai azonban „másképp működnek, másképpen jók” – szeretem a lendületüket, szeretem, hogy magabiztosak, az informatikai képzettségük pedig alapvetően megkülönbözteti őket bármelyik másik generációtól. Képzettek, széles látókörűek, rendkívül öntudatosak, nagy elvárásokkal, ambiciózus tervekkel lépnek a pályára, és ezt nem is titkolják – ami nem baj, csak meg kell szokni ezt a fajta hozzáállást, attitűdöt.

Annak ellenére, hogy elméletben elkötelezettek egy-egy kórház, osztály iránt, a gyakorlatban azonnal lépnek, ha úgy érzik, hogy az már nem kínál számukra fejlődési lehetőséget. Az előremenetel kiemelten fontos számukra, a karrierjüket tudatosan tervezik, a munkahelyválasztásnál elsősorban a tapasztalat- és kompetenciaszerzés lehetősége a döntő, a vezetőktől pedig elvárják a segítő, mentor szerepet. Döntő, hogy pozitív légkörben, pozitív személyiségekkel, csapatban dolgozhassanak! Kapjanak folyamatos visszacsatolást, megerősítést, és persze legyenek jól megfizetve – ezekkel nem árt tisztában lennie annak, aki az utánpótlás-nevelésben gondolkodik.

És van még egy lényeges szempont: a munka és magánélet egyensúlya kiemelt jelentőséggel bír esetükben. Alapvető kérdés, hogy a munkahelyet miként tudják illeszteni a „saját” életükhöz, az egyén érdeke előtérbe került – ez nem feltétlen hátrány csak, mint egy új jelenséggel, ezzel is érdemes számolni.

Éppen ezek miatt nagyon nehéz egy többgenerációs osztályt irányítani, figyelembe kell venni a különbségeket és a hasonlóságokat, senki sem részesülhet előnyben más kárára! Ha nem kalkulálunk a generációs különbségekből fakadó lehetséges konfliktusokkal, akkor vezetőként könnyen magunkra maradhatunk, ami nem túl kecsegtető! Ám azt, hogy miként lehet ezt orvosolni, esetenként milyen módszerek közül választhatunk, mi is a „gyakorlatban tanuljuk”.

Én alapvetően szigorú, de együttműködésre nyitott vezető vagyok. Szakmai kérdések esetében szeretek együtt gondolkodni a kollégáimmal, elvárom, hogy minden vitás esetben konszenzuson alapuló megoldást találjunk. Már önmagában ennek a szoros együttműködésen alapuló folyamatnak, csapatjátéknak is van hozadéka.

Azon szerencsések közé tartozom, akik évtizedek óta együtt dolgozhat kollégáival, ismerjük egymást. Büszkén mondhatom, az évek során nagyon kevesen mentek el, az orvosok és a szakdolgozók körében is minimális a fluktuáció, és ennek nagyon sok előnye van!

A gasztroenterológia egy rendkívül dinamikusan fejlődő ágazata a medicinának, szerteágazó tudományág. Az elméleti tudás is fontos, ám emellett a gyakorlatra is nagy hangsúlyt fektetünk. A hozzánk érkező fiatalok mindegyikét egy szakmai mentor segíti a fejlődésben, ám nem elég csak a „kezemet, kezünket figyelni”. Hallgatóinknak oda kell állniuk a műtőasztal mellé, gyakorolniuk kell a különféle mikrosebészeti beavatkozásokat, el kell sajátítaniuk a különféle technikákat – ez alapvető elvárás a rezidenseink irányába. Csak valamennyiünk összehangolt munkája jelenthet garanciát arra, hogy az országban a 17 legmagasabb progresszivitási szintű gasztroenterológiai osztály közé tartozhassunk. Ez pedig az utánpótlás-nevelés szempontjából nem lényegtelen, hisz a rezidenseink helyben tudják teljesíteni a szakvizsgához szükséges követelményeket, így az átlagosnál nagyobb az esélyem arra, hogy a legkiválóbb képességű fiatalokat maradásra bírjam. Osztályvezetőként az „élni és élni hagyni” elvet vallom. Fontos, hogy mindenki megtalálja a helyét, szakmailag fejlődhessen, kiszámítható légkörben dolgozhasson és anyagilag is megtalálhassa számítását. Vezetőként nem célom a „nélkülözhetetlenség” mítoszának a fenntartása, hagyom önállóan dolgozni a kollégáimat.

Soha nem értem azokat a vezetőket, akik szerint mindenki pótolható, hisz nem mindegy, hogy milyen tudással, hozzáállással, empátiával rendelkező személyek a csapatom tagjai – ez messzemenően fontos számomra.

Egy jó vezető természetesen gondolkodik azon, hogy olyan „csapatot neveljen”, akik méltó módon viszik tovább az általa alapított „iskola” szellemiségét. Ebből a szempontból én nyugodt szívvel mondhatom, olyan többgenerációs, 8 szakorvosból és 2 rezidensből álló ütőképes csapatom van, akik képesek folytatni ezt a munkát!

Ám nemcsak rajtunk, osztályvezetőkön múlik a szakma jövője, a közfinanszírozott ellátásban dolgozó orvosok túlterheltté váltak, magas stresszfaktorral dolgoznak, kimerültek és fáradtak. Egy jobb életminőségért kénytelenek túlmunkát vállalni – hosszú távon azonban ez nem fenntartható, főleg, ha figyelembe vesszük a már említett, fiatalok által megfogalmazott elvárásokat. Sokféle probléma feszíti a rendszert, a bérezés messze elmarad a nyugat-európai színvonaltól, az idősebb orvosok egy része „félti a betegeit”, vannak, akik megtartják a tudásukat, így biztosítják a nélkülözhetetlenségüket. Az egyre növekvő adminisztrációs teher, a folyamatosan változó szabályozás, az egyre inkább öntudatos betegek, a kiégés – ez mind-mind olyan teher, mely elbizonytalaníthatja a fiatalokat, nem biztos, hogy ebben a rendszerben képzelik el a jövőjüket.

Ha végiggondolom, egy fiatalnak ma sokkal több színtéren, sokkal több feladatot kell ellátnia, mint nekem pályakezdőként. Sok tényező együttes összeállása és szerencse is kell ahhoz, hogy egy jó csapat összeálljon, nekem részben szerencsém volt, de sokat tettem is érte!

GENERÁCIÓKON TÚL

Már kisgyermekként, otthon találkozhattam az orvostudomány szépségeivel, édesapám, Székely Sándor fül-orr-gégész és orvostörténész volt, az egészségügyi főiskola számára ő írta az első orvostudomány-történeti szakkönyvet, az első „Orvos válaszol” rovatokat ő indította el, s gyakran szerepelt különféle lapokban és a televízióban. Édesanyám műtősnőként kezdte a pályáját, majd később évtizedeken keresztül az egészségügyi szakszervezet lapját szerkesztette, így az egészségügyben dolgozók nehézségei sem maradtak rejtve számomra. Az otthonunkban, szüleim munkahelyén gyakorlatilag a szakma ismert és elismert vezetőinek egy jelentős része megfordult, így már gyerekként ismertem számos nagy professzort, de írókat, költőket is.

Bár mindig orvos akartam lenni – ezt 6 éves koromban határozottan ki is jelentettem −, a művészetek mindig jelentős szerepet játszottak életemben. Ma is játszom két hangszeren és koncertezem orvos barátaimmal alakított együttesünkkel, a Semmelweis Vonósnégyessel.

Szerencsés embernek tartom magam, amiben mindkét szülőm életének példaértéke fontos szerepet játszik. A családi háttér erőteljesen befolyásolta az életpályámat, hozzáállásomat a hivatásomhoz. Az otthonról hozott tapasztalataim, ismereteim okán könnyen tudtam alkalmazkodni, négy évtizede léptem pályára, ma is ugyanott dolgozom, ahová egykor segédorvosként beléptem, a Szent János Kórház Gasztroenterológiai Osztályán.

Ha visszagondolok a kezdetekre, akkor azt nem állíthatnám, hogy a mi generációnk paradicsomi állapotok között kezdte el a pályát. Ellenkezőleg, azt láttuk, hogy a lehetőségeink nagyon szűkre szabottak. De a mi generációnk elszánt, következetes volt! Nagyon-nagyon akartuk, vágytuk a sikert, határozott elképzeléseink voltak!

De mindeközben figyeltünk az idősebb generáció tagjaira, így például a szakma vezetőire, mint Magyar Imre és Varró Vince professzor úrra, akikhez személyes ismeretség fűzött. Egykori főnököm, Wittmann István professzor szintén nemzetközi hírű szaktekintély volt. A többi vezető professzor sokszor elérhetetlennek tűnt számunkra, így a mindennapokat inkább azokra a kiválóságokra építettük, akik a gyakorlatban is tanítottak minket. Közülük sokan most is velünk vannak, jó néhányan még 70 fölött is aktívan dolgoznak. A rangidősekkel immár hetedik esztendeje készítem azokat az életműinterjúkat, melyek a szakma vezető folyóirata, a Central European Journal of Gastroenterology and Hepatology hasábjain jelennek meg.

Téved, aki azt hiszi, hogy a mi generációnknak könnyű volt, ezek az évtizedek egyáltalán nem az optimizmusról, és osztályvezetőként az örökös harcról szóltak. Varró Vince professzor úr dedikálta nekem egyik könyvét, a bejegyzés ekként szól: „Székely Gyurinak, a gasztroenterológia bátor harcosának” – ezzel nem a valós vagy vélt érdemeimre akarok utalni, hanem arra, hogy az én generációmnak bizony végig kellett harcolnia az elmúlt évtizedeket. Ugyanakkor sajnos azt kell mondanom, hogy minden erőfeszítésünk dacára sem sikerült a  gasztroenterológia jelentőségét kellő mértékben elismertetnünk a döntéshozókkal!

A körképben talán mindenki elmondja majd, hogy eltűnt egy generáció – tudom, régebben is volt elvándorlás, de ilyen mértékű soha! Ez a tény pedig megváltoztatta a rendszer működését, a szakemberhiány napi ellátási problémákat okoz. Ezzel párhuzamosan pedig az egészségügyben dolgozók presztízsvesztésével is szembesülnünk kellett, mondhatom, hogy ezt az utóbbi 20 éves folyamatot végig- és megélni sem volt könnyű! Éppen ezért becsülök mindenkit, generációtól függetlenül, aki kitart és valamilyen módon részt vállal az állami egészségügyi ellátórendszer működtetéséből.

Ma nagyon nehéz példát mutatni egy osztályvezetőnek, nagyon nehéz egy olyan vonzó és reális jövőképet festeni, mely a fiatalokat maradásra ösztönzi, hisz a magánszektor szerepének felértékelődése reális és főképp anyagilag vonzó alternatívát kínál számukra. De egy állami kórház igazgatójának sem könnyű olyan középvezetői csapatot maga mellett tudnia, akik kiemelkedő szakértelmükkel szolgálják az intézmény és a betegek érdekét. A lehetőségeik éppúgy korlátozottak, mint nekünk. Ráadásul van egy réteg, amelyik kifejezetten nemzetközi karriert akar építeni, tudatosan készül erre, így talán nem túlzás azt állítani, hogy mi most részben Európa és a világ számára is képezünk orvosokat.

Tapasztalatom szerint a mai fiatalok éppúgy elszántak, mint mi voltunk, nem látok jelentős eltérést az elhivatottság terén sem. Nem sokban különbözünk, de egy dologban biztosan: az Y generáció tagjai már nem minden és bármi áron maradnak – ha nem látják értelmét, ha úgy érzik, hogy a befektetett munkájuk nem térül meg, akkor felállnak. Tőlem is távoztak már jó páran, az esetek jelentős százalékában nagyon sajnáltam. Akik léptek, alaposan végiggondolták, sokan megtiszteltek azzal, hogy kíváncsiak voltak a véleményemre. Voltak, akiket meggyőztem és maradtak, voltak, akiket csak egy kis időre tudtam marasztalni, de legalább három-négy orvos visszajött az osztályra, erre pedig nagyon büszke vagyok! Nem negatívumként rovom fel, inkább csak tényszerű megfigyelés, hogy az Y generáció tagjai nagyon tudatosan élnek, ők már nem járnak be „csak úgy”, magánszorgalomból, munkaidőn kívül. Kizárólag annyit ügyelnek, amennyit muszáj, ha sok a betegük, akkor jelzik! Ez a normális hozzáállás, a mi generációnk túldolgozta, túlügyelte, túlvállalta magát.

Én osztályvezetőként − már 27 éve − célomnak tartom, hogy munkatársaim amennyire lehet, jól is érezzék magukat munkahelyükön. Gondoljuk végig, életünk nagyobb részét a munkahelyen töltjük, így legfőképp a munkakörnyezet és a közösség tagjai közötti kötelék az, ami megtartó erővel bírhat. A rendet és a fegyelmet nem erőszakkal, hanem példával kívánom megteremteni – én ebben hiszek.

ENERGIÁNK JELENTŐS RÉSZÉT A FOLYAMATOS ALKALMAZKODÁS KÖTÖTTE LE

A mi generációnk (baby boomer) pályafutását két erőteljes külső hatás – rendszerváltás és az EU-csatlakozás – befolyásolta. A bennünket megelőző generációhoz képest megszűnt a hosszú távú kiszámíthatóság, folyamatosan változtak a munkánk szabályozásának, hierarchiájának elemei. Átalakult az ügyeleti rendszer, annak jogi szabályozása, a vezetői kinevezés 5 éves periódusra szűkült. Változtak a betegjogok, az adminisztráció elképesztő mértékben nőtt.

Közben a nálunk fiatalabb generáció jelentős és értékes része „eltűnt” az EU-ba, ami megváltoztatta a korábban egészséges, megszokott kormegoszlást. Mindeközben saját karrierutunk nehézsége volt az előttünk még aktívan menetelő és többségében kiváló előző generáció. Mindezek alapján érthető, hogy a sok változás és a sok bizonytalanság miatt folyamatosan az előző generációtól „irigyelt” kiszámíthatóságra, hosszú távú stabilitásra törekedtünk. Energiánk jelentős részét a folyamatos alkalmazkodás kötötte le. A döntéseinket is ez befolyásolta, hiszen mindig valamilyen stabil helyzetet kellett teremteni. Közben a beteggel és kollégákkal a klasszikus erkölcsi elveket követjük, ami azért stabilitást jelent, és remélem, fontos példát mutat.

Az előző generációtól nemcsak a szakmai igényességet, hanem a kollegialitást és a beteg iránti elkötelezettséget is megtanultam. Hogy mi az, amit ebből a fiatalabb generáció, „hordoz, megőriz”, mi az, amit elvet, illetve mi az, ami mellékes, jelentéktelen számára? Szerintem ez nagyrészt attól is függ, hogy milyen értékeket kapott a családban és a munkahelyén az idősebbektől. Minden „következő” generációban vannak, akik továbbviszik az értékeket, és vannak, akik más úton mennek tovább. Így volt ez a mi esetünkben is, vannak értékek, amelyek nem változnak.

Ha a mai fiatalokat nézem, akkor tudom, hogy az Y generáció sokkal nagyobb kihívással szembesült, mint az előző generációk. Sokkal gyorsabban sokkal több mindent kell megtanulniuk. Míg régen egy nyugodt évtizedet szánhatott egy gasztroenterológus a papilla kanülálásának tökéletesítésére, ma állandóan új módszereket kell elsajátítani és közben a korábbiakat karbantartani – mindeközben pedig sokkal nehezebb egy elfogadható színvonalú megélhetést megteremteniük a fiataloknak.

Az eddig elmondottak magyarázzák, hogy szinte lehetetlen az eltérő igényű, összetételű, adottságú generációkat együttesen motiválni úgy, hogy az egyensúly az osztályon/intézményben fenntartható legyen. A hálapénz mérge folyamatos károkat okoz. Közben eltűnt az egészséges korfa, a néhány idősebb kolléga sokszor nem motivált a következő generáció tanításában. Egyrészt mert azt látják, hogy egy bizonyos szintet elérve elmennek külföldre, másrészt mert jogilag is jelentősen megnőtt a felelőssége a rezidenst vagy szakorvosjelöltet mentoráló orvosnak. Közben a megélhetésért mindenki küzd, ami az ellentéteket tovább élezi. Az egyetlen egységes járható és kivitelezhető motivációs út a kiemelkedő szakmai fejlődést biztosító, sok orvossal rendelkező szakmai centrumok működtetése, ám sajnos ma erre alig találunk példát.

Közel 15 éven át voltam osztályvezető, másfél éve elhagytam az állami egészségügyet, mert a pályafutásom abban a szakaszában úgy éreztem, hogy nem kívánok tovább részt venni olyan rendszerben, ami elvesztette az alapvető értékeit. Ez is bizonyítja azt, hogy a vezetőnek is megszűnhet a motivációja. Ha újrakezdeném, csak olyan osztály vezetését vállalnám, ahol intézeti szinten biztosítható és működtethető egy valamennyi generáció igényeire reagáló motivációs rendszer, és nem nekem kell alapítvánnyal és állandó egyensúlyozással a lehetetlent megpróbálni.

A különböző életszakaszokban más motiválja az embert, de az alapvető dolgoknak – anyagi biztonság, jó közösség, aktuális szakmai ambíció teljesülésének lehetősége – meg kell lenni, mert másképp tartós eredmény nem lesz. S hogy van-e motivációs generációs probléma? Szerintem nincs. El kell fogadni az adott életkor igényeit az alapértékek megtartása mellett. Ez jó egyezség lehet valamennyiünk számára. Én nem irigylek senkitől semmit, tudok örülni más sikerének. Tisztelem az előző és az utánam jövő generációk teljesítményét. Ebben a jelenlegi helyzetben minden vezetőnek azt kívánom, hogy ne veszítse el a motivációját, és kapjon lehetőséget intézeti szinten az érvényesülésre. Most a privát ellátásban tapasztalt kollégákkal dolgozom, és úgy látom, mindenki motivált. De nemcsak anyagi lehetőségek, hanem a jó munkakörülmények és a jó csapat is fontos számunkra. Izgalmas lesz, ha végre tényleg lesz rendszerváltás az egészségügyben és a privát ellátásban is megjelennek a rezidensek, mint ahogy erre egy-egy példát már látunk.

„A MUNKAHELYEN A „MEGTARTÓ ERŐT” NEM AZ INTÉZET, HANEM A MIKROKÖRNYEZET JELENTETTE”

Nyolc éve, az orvosi diploma megszerzése óta dolgozom a Szegedi Tudományegyetem I. Sz. Belgyógyászati Klinikáján, jelenleg mint belgyógyász és gasztroenterológus szakvizsgával rendelkező szakorvos. A munkahely megválasztásánál a döntésemet az intézmény elismertsége és a magas szintű gasztroenterológiai ellátás motiválta. A szigorló évben szerzett benyomások és tapasztalatok viszont már egyértelművé tették számomra a döntést. A munkahelyen a „megtartó erőt” az elmúlt években azonban nem az intézet, hanem az a mikrokörnyezet jelentette, melyben dolgozom. Úgy gondolom, ennek a jelentősége sokkal nagyobb, mint bármely más tényezőé.

Ugyanakkor nehéz általános igazságokat mondani a fiatalok helyzetére és szemléletére vonatkozóan. Egyértelmű, hogy a munkaerőpiacon lévő generációk között jelentős szemléletbeli különbségek vannak, amit az élettapasztalatok és az elmúlt évek politikai változásai is befolyásoltak. A friss diplomások előtt jelenleg sokkal több lehetőség áll, mint például 20 évvel ezelőtt, nagyobb a mobilitás és rugalmasság a munkahelyváltás tekintetében is, és kevésbé jellemző, hogy egy életre válasszon valaki munkahelyet. Konfliktushelyzetet szülnek az életkor által meghatározott hierarchiaszintek is, melyeket a gyors tudományos és technikai fejlődés mellett egyre inkább a kompetenciaszintek alapján meghatározott hierarchia kellene, hogy felváltson.

A gasztroenterológia vonzereje, hogy ötvözi a belgyógyászati szemléletet és manualitást, ugyanakkor a szakképzésben kihívást is jelent. Az endoszkópiát tanulni a munka mellett sokszor nincs idő vagy nincs kitől. Az egy éve fiatal gasztroenterológusok körében végzett minifelmérésünk azt sugallta, hogy a mentorrendszer jelent ebben megoldást, kérdés azonban, hogy jelenleg mennyi kompetens és motivált oktató van a rendszerben, akinek ideje is van az utánpótlás felkarolására. De természetesen kétirányú a történet, ez csak egymást megfelelően szupportálni és megbecsülni tudó mentor-gyakornok párosok esetén működőképes. Ez tudja megteremteni a megtartó erőt jelentő mikrokörnyezetet a munkahelyen, melyben nekem is van szerencsém dolgozni.

A közvetlen vezető karaktere, felkészültsége és a kollégákkal való jó együttműködés nagyban hozzájárul, hogy a szuboptimális felszereltség, túlterheltség és munkával járó pszichológiai terhelés ellenére egy munkahely működőképes legyen.

A magánélet és munka egyensúlya ritkán teremthető meg, ez nekem sem mindig sikerül. Férjemmel, aki gasztroenterológiai patológiával foglalkozik, a közös érdeklődési terület jelenti a megoldást. A szakképzés és a PhD a szabadidő jelentős részének beáldozását, hobbik feladását igényelte. Endoszkópiát sokszor csak ügyelet utáni szabadnap helyett vagy szabadság alatt volt módomban tanulni, bár visszatekintve, számomra megérte, de egyáltalán nem gondolom feltétlenül követendő példának. Jelenleg számomra az értékes szabadidő tudatos kialakítása jelenti a kihívást. Generációnkat sok kritika éri amiatt, hogy nem kellően motivált a munkájában, és az egyensúlyt sokkal inkább a magánélet irányába kívánja elbillenteni. Kétségem van afelől, hogy ez generációs probléma lenne, ez inkább az egyéneket, semmint egy generációt jellemző tulajdonság. A korábbi generációkhoz képest azonban talán ránk sokkal jellemzőbb, hogy hangot merünk adni ilyen irányú igényeinknek.

„MINDEN GENERÁCIÓ SOKKAL TÜRELMETLENEBB, MINT AZ AZT MEGELŐZŐ. EZ TALÁN KÜLÖNÖSEN IGAZ A MIÉNKRE…”

Jelenleg harmadéves PhD-hallgatóként dolgozom a Pécsi Tudományegyetemen. Munkakörömből adódóan fő feladatom nem a betegellátás, hanem dominánsan gasztroenterológiai témájú klinikai kutatási projektek tervezésében és kivitelezésében való részvétel. Ebből adódóan nézőpontom is inkább a transzlációs medicinára épülő tudományos munka és nem a mindennapi klinikai betegellátás felől közelíti meg a lehetőségeket és nehézségeket.

A motiváció kérdéskörét én három részre bontanám. Talán a legtöbbet emlegetett kérdés a munka financiális része. Saját tapasztalataim alapján a kutatási programokba csatlakozók fix juttatása első ránézésre szerénynek tűnik, azonban rengeteg lehetőség van különböző ösztöndíjak és egyéb részmunkaidős tevékenységek formájában plusz kereseti lehetőségre. Számomra ennél a résznél jelentősebb, hogy ez az ágazat hosszú távon számos lehetőséget nyit meg, gyorsíthatja az előmenetelt, viszont sokszor nehezíti a „családbarát” életmodell kialakítását. De ami talán a legfontosabb, hogy egy egyedi, bizonyítékalapú gyógyászat felé mutató, haladó (sokszor kritikus) szemléletet képvisel, mely a későbbi életpályát jelentősen befolyásolja. Hiszen tulajdonképpen a jelenlegi tudásunk határait feszegetjük, tágítjuk. Az én döntéshozatali folyamatomat az utóbbi érv befolyásolja leginkább.

Azt hiszem, minden generáció sokkal türelmetlenebb, mint az azt megelőző. Ez talán különösen igaz a miénkre. Gyorsabb sikert, hamarabb racionalizálódó hasznot, azonnali sikerélményt vár.

Utóbbi nehézséget jelent nálunk, hiszen egy-egy kutatási projekt kifutása éveket vehet igénybe, és csak aztán jön a sikerélmény. A helyhez kötöttség sem feltétlen elsődleges: nem igazán cél azon a munkahelyen zárni a pályát, ahol elkezdtük, a jobb lehetőségért érdemes akár messzebbre is menni. Néhány év még belátható távolságban van, de egy évtizedre előre tervezni sokszor nem vagyunk motiváltak. A ranglétrán a tudományos munka során talán gyorsabb az előmenetel a klinikai hierarchiához képest, hiszen itt relatíve jól mérhető teljesítménymutatók vannak, és a fokozatszerzés feltételei is egzaktok: a középvezetői pozíció, mely nagyfokú önállósággal társul emiatt, akár éveken belül már elérhető.

S hogy mennyire érzem magam felkészültnek a „vezetésre”? Sem az orvosi egyetem, sem a karrier első évei nem készítenek fel a vezetésre. A jó vezetők nem feltétlen a jó klinikusok/kutatók és fordítva, a jó klinikusok/kutatók sem feltétlen válnak jó vezetőkké. A vezetést tanítani kell. Nem elég a szakma magas szintű elsajátítása, hiszen a döntések meghozatalában számos más faktort, így például finanszírozási, jogi és politikai kérdéseket is mérlegelni kell. A jelenlegi oktatási rendszer nagy hiányosságának látom, hogy ilyen irányba minimális képzést nyújt. Sajnos nagy hátránya az előmeneteli rendszernek a nehéz átláthatóság, illetve az, hogy sokszor nem teljesítmény, hanem más tényezők alapján választanak vezetőket. Fiatal, de tapasztalt, jó képességű ember is lehet jó vezető.

A saját generációnk legnagyobb előnyének a gyorsaságot és a kreativitást emelném ki, illetve a nyitottságot az újdonságok, új szemlélet, új technológia iránt. Ezek azonban könnyen átmehetnek kapkodásba, türelmetlenségbe is. Amennyiben azonban nem kerül az ember megfelelően motiváló, inspiráló közegbe, ezek a jó tulajdonságok hamar eltűnnek.

„ÖNZETLEN VEZETŐK KELLENEK, AKIK AJÁNDÉKNAK TEKINTIK, HOGY EGY CSAPATOT IRÁNYÍTHATNAK”

A mi generációnkat a tudásvágy, a technikai újdonságok motiválják, de nagyon nagyok az egyéni különbségek. Van, aki tudományos karriert szeretne befutni, van, aki „szimplán” stabil, jó szakember szeretne lenni. Van, aki üzletemberként gondolkodik, beruház, befektet, így például igyekszik egy olyan privát rendelőt létrehozni, mely egy tehetősebb réteg megszólítását is lehetővé teszi – ez persze nem zárja ki a szakmai igényességet sem!

Személyes hitvallásom szerint minden percben és napon a betegellátás színvonalát szebbé, jobbá, igényesebbé kell tenni. Ehhez az egyéni képzésen túl fantáziadús, elhivatott, önzetlen vezetők kellenek, akik ajándéknak tekintik, hogy egy csapatot irányíthatnak. A világra nyitottan, szakmailag érdeklődő, emberi hangon szóló, művelt, intelligens vezetőkre, nem politikai megbízottakra van szükség.

A vezetés nem kell mindenkinek, hogy célja legyen, nem kötelező mindenkinek vezetőnek lenni. Fontos azonban, hogy mindenki megfogalmazzon magával és a munkahelyével kapcsolatban bizonyos elvárásokat.

Nagyon fontos, hogy olyan környezetben dolgozzunk, ahol mindenkit meghallgatnak, mindenki ötletét, érveit mérlegelik, és a jobbító célú/szándékú elképzeléseket beépítik a mindennapi munkába. A vezetőnek menedzsernek, csapatfőnöknek, de igazi embernek kell lennie elsősorban.

Figyelnie kell arra, hangsúlyoznia kell, hogy nincsenek „ab ovo” különbségek kollégák közt. Megkülönböztetést kizárólag a hozzáállás, szorgalom és munka eredményezhet csak.

Magamat felkészültnek tartom a vezetésre, de szomorúan látom azokat a folyamatokat, melyek nem egy a fent részletezettekhez hasonló vezetőt kívánnak, hanem katonákat. Nem lelkes, szorgalmas, menedzsertípusú emberekre van szükség, hanem a végrehajtókra, akik rendszert „működtetnek”… A mi generációnk legnagyobb előnye a tájékozottság, ambícióinkat, tudásunkat, ötleteinket megbecsülni és használni kellene, itt vagyunk, csak élni kellene a lehetőséggel.